tippek
tanácsadók
alkalmazásához
Szókimondóan rávilágítok egy-egy olyan tanácsadó-alkalmazási kérdésre, amelyet a legtöbben elkerülnek.
Kár, hogy a pályám elején nem hívták fel a figyelmemet ezekre! Sok időt, pénzt és bosszússágot megspórolhattam volna.
Jelenleg a következőkről olvashatsz:
A témalistát bővítem, ahogy az időm engedi.
Jól jönne némi útmutatás
a tanácsadási igényed tisztázásához
és a lehetőségeid áttekintéséhez?
Ami fél órába belefér,
azzal ingyen és további kötelezettség nélkül segítek.
Ha tudod, egyszer majd meghálálod.
Napidíj vagy sikerdíj, illetve
a korai és a túlnyúló tanácsadás
A szervezet- és működésfejlesztésben ritka a tisztán sikerdíjas munka. Alig van ugyanis olyan stabil és jól mérhető környezetben kitűzhető leszűkített cél, amit a megbízó a lehúzás rizikója nélkül vállalhatna, illetve amihez a tanácsadó értelmes kockázattal hozzáköthetné a megélhetését. A tanácsadó ezért – az ügyvédhez hasonlóan – legtöbbször az eladott idejéből él, vagy néha az alapdíj és sikerdíj valamilyen kombinációjából, mint a fejvadászok egy része. A napidíj azonban – ha kimondjuk, ha nem – elkerülhetetlenül ellenérdekelté teszi a tanácsadót abban, hogy rövid időn belül, kevés időráfordítással érjen el tartós eredményt az ügyfélnél. A rutinos értékesítők a hosszú távú érdekre, a következő megbízás és ajánlás elnyerésének reményére hivatkozva szokták elütni ezt a kényelmetlen témát.
Ügyfél oldalon dolgozva megtanultam, hogy nincs más választásom, mint folyamatosan figyelni, hogy a tanácsadó megéri-e a pénzét. Még a legzseniálisabb és sokoldalúbb menedzsment guruknál is működik ugyanis a csökkenő hozadék elve. A túlnyúló tanácsadás elkerülése érdekében szeretek időről-időre tisztán rákérdezni, hogy érdemes-e még nektek az én díjammal tovább csiszolni az adott témát vagy innentől megoldjátok magatok? Kevés tanácsadó figyelmeztet arra, hogy a túl korai behívásával egy kialakulatlan témába sok időt és pénzt vesztegethetünk. Egy új problémánál én tisztázom, hogy kellek-e én is ahhoz, hogy ezt kezeljétek? Próbáltátok már önállóan? Igazgatóként megkönnyítettem a döntést azzal, hogy értékeltettem a fejlesztési témákat potenciális hozadék és külső tanácsadási igény nagysága szerint. Idővel rájöttem, hogy érdemes még a tanácsadók megkeresése előtt egy feltörekvő tehetséget ráállítani a témára: tegyen vele egy korlátozott, olcsó, rövid próbát! Ötből egy biztosan megoldja. De minden esetben tanultunk: ő a témáról, én róla, és mindketten arról, hogy milyen segítségre volt szükségünk.
Tanácsadó jojó, avagy
a burkolt menedzsment insourcing
Minél nagyobb kapacitással és minél tovább van jelen a tanácsadó a cég életében, annál inkább ott ragad. Idővel átvesz funkciókat egy vagy több vezetőtől, része lesz az irányítási folyamatnak. Az elfogadottság érdekében nem edzi, inkább elkényelmesíti a vezetést, nem konfrontálódik és nem konfrontál, pedig a határok feszegetése nélkül nincs fejlődés. Egy időre talán pénzhiány, új direktor vagy más ok miatt kikerül a szervezetből… hogy a régiek a szünet után visszasírják.
A tanácsadó ilyenkor valójában egy vagy több hiányzó vezetői funkciót tölt be a cégben. Bár ez messze nem ideális helyzet, rövid- és középtávon szükséges lehet, ha a vállalatban a vezetői képességek behozásának és fejlesztésének üteme nem tud lépést tartani működési kihívásokkal. A korrekt eljárás szerintem az, ha tanácsadó nyíltan beszél erről a helyzetről a megbízóval, és közösen továbblépési alternatívákat, mérföldköveket alakítanak ki. A lényeg, hogy a szervezet minél előbb és minél nagyobb mértékben önállósodjon azokban a folyamatosan kezelendő témákban, amelyekhez drága tanácsadást vesz igénybe. Tapasztalatom szerint ehhez egy jó módszer, ha a megbízásnak része egy vagy több kiválasztott vezető ütemezett felkészítése a téma továbbvitelére. Bár statisztikákkal nem tudom alátámasztani, de nekem úgy tűnik, hogy a tanácsadó jojó gyakoribb a pénzügyileg kevésbé kifeszített, kockázatkerülő és csekélyebb tehetségfejlesztési rutinnal rendelkező szervezetekben.
Teljespályás letámadás
vagy pilot terület?
Ez a kérdés tipikusan a rendszer-bevezetéseknél, a vállalati kultúra formáló kezdeményezéseknél, illetve a Lean, Agile szisztémák elterjesztésénél merül fel. Nincs rá egyértelmű válasz. Mindkét alternatívát láttam már megbukni és működni. Azért pár dolgot az idők során leszűrtem.
A kezdjük a könnyű területen egy kevésbé fontos funkcióval megközelítés a kiterjesztés kudarcának egyik gyakori oka. A nehezére felkészülés hamis illúzióját nyújtja csupán, és a projektet körüllengi a mellékesség illata. A drága kirakat a másik kiterjesztési-kudarcrecept: a pilot területen megcsinálják, mindegy mibe kerül, de a kiterjesztésnél már nem tudnak mindenütt megfelelő támogatást nyújtani.
A leginkább sikeresnek azokat a változási folyamatokat láttam, ahol az indulásnál nem annyira földrajzilag vagy szakterületileg szűkítették le a célt, mint inkább funkcionálisan. Az újítások teljes csomagját nem az ügyfélszolgálatra vagy a számvitelre dobták rá most mutasd meg alapon. Ehelyett a szervezeti egységek többségénél (az üzletileg kritikusaknál, nem a támogatóknál) elkezdték használni a megcélzott öt újításból az egyiket (egy fontosat, a második legnehezebbet) aztán a következőt (a legnehezebbet), a harmadikat…