A szervezet- és működésfejlesztésben ritka a tisztán sikerdíjas munka. Alig van ugyanis olyan stabil környezetben kitűzhető,  jól mérhető cél, amit a megbízó a lehúzás rizikója nélkül vállalhatna, illetve amihez a tanácsadó értelmes kockázattal hozzáköthetné a megélhetését. A tanácsadó ezért – az ügyvédhez hasonlóan – legtöbbször az eladott idejéből él, vagy néha az alapdíj és sikerdíj valamilyen kombinációjából, mint a fejvadászok egy része. A napidíj azonban – ha kimondjuk, ha nem – elkerülhetetlenül ellenérdekelté teszi a tanácsadót abban, hogy rövid időn belül, kevés időráfordítással érjen el tartós eredményt az ügyfélnél. A rutinos értékesítők a hosszú távú érdekre, a következő megbízás és ajánlás elnyerésének reményére hivatkozva szokták elütni ezt a kényelmetlen témát.

Ügyfél oldalon dolgozva megtanultam, hogy nincs más választásom, mint folyamatosan figyelni, hogy a tanácsadó megéri-e a pénzét. Még a legzseniálisabb és sokoldalúbb menedzsment guruknál is működik ugyanis a csökkenő hozadék elve. A túlnyúló tanácsadás elkerülése érdekében szeretek időről-időre tisztán rákérdezni, hogy érdemes-e még nektek az én díjammal tovább csiszolni az adott témát vagy innentől megoldjátok magatok? Kevés tanácsadó figyelmeztet arra, hogy a túl korai behívásával egy kialakulatlan témába sok időt és pénzt vesztegethetünk. Egy új problémánál én tisztázom, hogy kellek-e én is ahhoz, hogy ezt kezeljétek? Próbáltátok már önállóan?

Igazgatóként megkönnyítettem a döntést azzal, hogy értékeltettem a fejlesztési témákat potenciális hozadék és külső tanácsadási igény nagysága szerint. Idővel rájöttem, hogy érdemes még a tanácsadók megkeresése előtt egy feltörekvő tehetséget ráállítani a témára: tegyen vele egy korlátozott, olcsó, rövid próbát! Ötből egy biztosan megoldja. De minden esetben tanultunk: ő a témáról, én róla, és mindketten arról, hogy milyen segítségre volt szükségünk.