Minél nagyobb kapacitással és minél tovább van jelen a tanácsadó a cég életében, annál inkább ott ragad. Idővel átvesz funkciókat egy vagy több vezetőtől, része lesz az irányítási folyamatnak. Az elfogadottság érdekében nem edzi, inkább elkényelmesíti a vezetést, nem konfrontálódik és nem konfrontál, pedig a határok feszegetése nélkül nincs fejlődés. Egy időre talán pénzhiány, új direktor vagy más ok miatt kikerül a szervezetből… hogy a régiek a szünet után visszasírják.

A tanácsadó ilyenkor valójában egy vagy több hiányzó vezetői funkciót tölt be a cégben. Bár ez messze nem ideális helyzet, rövid- és középtávon szükséges lehet, ha a vállalatban a vezetői képességek behozásának és fejlesztésének üteme nem tud lépést tartani működési kihívásokkal. A korrekt eljárás szerintem az, ha tanácsadó nyíltan beszél erről a helyzetről a megbízóval, és közösen továbblépési alternatívákat, mérföldköveket alakítanak ki. A lényeg, hogy a szervezet minél előbb és minél nagyobb mértékben önállósodjon azokban a folyamatosan kezelendő témákban, amelyekhez drága tanácsadást vesz igénybe. Tapasztalatom szerint ehhez egy jó módszer, ha a megbízásnak része egy vagy több kiválasztott vezető ütemezett felkészítése a téma továbbvitelére. Bár statisztikákkal nem tudom alátámasztani, de nekem úgy tűnik, hogy a tanácsadó jojó gyakoribb a pénzügyileg kevésbé kifeszített, kockázatkerülő és csekélyebb tehetségfejlesztési rutinnal rendelkező szervezetekben.