Kezdő recepciós ismerősöm így köszöntötte a tervezőiroda minden fehéringes munkatársát.  “Ha fölé lövök, abból nem lehet baj.” – mondta kissé zavartan nevetgélve. Ez jutott eszembe arról, hogy kezdünk minden átalakulást transzformációnak hívni. A tapasztalt vezetők differenciáltan nyúlnak a különféle változásokhoz, így hatékonyabban érik el a céljukat, nem is beszélve az érintettek motivációjának fenntartásáról. A tudatos kezelés előnyeinek begyűjtéséhez először is érdemes  azonosítani, hogy milyen átalakítás-típussal van dolgunk. Az áttekintés kedvéért tranzakciós, tranzíciós és transzformatív címszó alá rendezem őket. Aki akar, tehet rájuk más címkét.

Tranzakció, amikor azért vesszük meg a szomszéd zöldségesstandot, hogy növeljük a forgalmat és nagyobb tételben olcsóbb legyen a beszerzés. Tranzíció, amikor azért, hogy legyen elég árualapunk, hogy éttermek rendszeres beszállítójává váljunk. A pizzázónk életében a web-es rendelési lehetőség bevezetése a digitális átmenet (tranzíció) gerince. Az új csatorna miatt kicsit igazítani kell a megszokott folyamatokon, vagyis a tranzakciókon is. Transzformáció akkor lesz a dologból, amikor elkezdjük utcai mozgó standok hálózatává alakítani egyszem éttermünket.

A három változás-típus hozadéka és befektetésigénye eltérő.

• A tranzakciós változások fontos szinergiákat, legtöbbször költségcsökkenést hoznak, folyamatfejlesztést igényelnek.
• A tranzíciók vagy átmenetek általában új termékek vagy új ügyfélkör segítségével átvisznek egy új piacra. A folyamatfejlesztések mellett üzletfejlesztéssel járnak.
• A transzformációk, amelyek több tranzakciós és tranzíciós változást is tartalmaznak, jelentős piaci ugrást tesznek lehetővé. Cserébe a működés teljes rendszerének átalakítását kívánják, a kinevezési szokásoktól a szakterületek együttműködésén át a napi csoport-rituálékig.

A zavar abból szokott lenni, hogy az átalakulás kommunikációja, a ráragasztott címke aránytalan. Ha nagyobbnak mondjuk a valóságosnál, az túlzott elvárásokat és aggodalmat gerjeszt. A kisebbítés felbőszíti az érintetteket, akiktől a változás az indokoltnak véltnél nagyobb alkalmazkodást igényel.

A kommunikációs zavarnál súlyosabb probléma, ha nem jönnek az eredmények, a menedzsment csalódott. Ennek oka gyakran az, hogy a befektetés nincs arányban az elvárt hozammal. És ebben sokszor a megbízás elnyerése érdekében a csillagokat is beígérő tanácsadó a ludas. A menedzsment besztszellerek sikergörbéivel kecsegtet, ha dolgozhat a folyamatok és a munkatársak napi rutinjának átalakításán, és nem közli, hogy ilyesmi nem jön anélkül, hogy az első számú vezető vállalná a kényelmetlen hozzányúlást a szakterületek befolyási övezeteihez vagy a kinevezési szokásokhoz. 

Éppen ezért fontos, hogy olyan fejlesztési partnert válasszunk, aki segít megőrizni a vezetés hitelességét azáltal, hogy áttekinthetővé teszi az alternatívák várható eredményeit és árait, valamint befogadhatóan kommunikálni a kiválasztott utat. 

A rutinos recepciós már tudja, hogy kit hogy köszöntsön, sőt azt is, hogy kivel nem lehet reggel viccelni.