Ismer valaki olyan szervezetet, ahol éppen nem transzformálnak valamit?

A sarki zöldségestől a könyvelőirodán át a katolikus egyházig az összes vállalkozás benne van valamiféle változásban. Aki nem csak sodródni akar vele, az próbálja valahogy megragadni és irányítani. Először is nevet ad a gyereknek, és egy frappáns szlogenbe tömöríti a vágyott irányt. 

A transzformációk sikeréhez persze ennél több kell. További cikkjeinkben sorra is vesszük majd a tényezőket. Most azonban maradjunk a nevénél és a szlogenjénél, vagyis az átalakulás fókuszánál és az irány megjelenítésénél a szervezetben.

A témáról Li Kun Hi, a Samsung nemrég elhunyt elnöke, és a híres “frankfurti deklarációja” jut eszembe.

A kelet-ázsiai munka-mentalitás a mi mércénkkel mérve fanatikusnak tűnik. A koreai vezetési stílus sem a demokratikus, bevonó iskola mintapéldája. Éppen ezért nem valószínű, hogy Li Kun Hi-nak az utasítások kiadásán és egy szigorú szemöldökösszehúzáson kívül mást is kellett volna tennie azért, hogy végrehajtsák a változtatásokat, amiket jónak lát. Akkor mégis miért sokkolta a világ minden részéről Frankfurtba utaztatott felsővezetőit a gyártósorok rendetlenségéről szóló videókkal ‘93-ban? Miért adta ki nekik az irányt, hogy “cseréljetek le mindent, kivéve a feleségeteket és a gyerekeiteket” ? De ami még ennél is durvább, kijelentette, hogy a csúcsminőség eléréséhez vezető tervet akkor is végre kell hajtani, ha emiatt csökkennek az eladások. Miért dramatizálta a minőségi hibák kérdését ‘95-ben azzal, hogy kétezer döbbent kolléga szeme láttára, saját kezűleg gyújtotta fel a halomba hordott 150.000 szerinte nem hibátlan mobiltelefont és faxot? 

Szerintem üzenni akart, és azt akarta, hogy az üzenetét meghallják és egy életre megjegyezzék. Meg is hallották, meg is jegyezték. A többi történelem. A Samsung tíz év alatt maga mögé utasította a vetélytársait, és ő adja ma Dél-Korea GDP-jének  ötödét. 

Li Kun Hi megosztó személyiség volt. Valószínűleg egyikünk sem szeretné őt a főnökének. De azt el kell ismernünk, hogy mesterien jelölte ki és jelenítette meg a transzformáció fókuszát a vállalatban. A transzformáció kétrétegű változás. Az egyik réteg az operáció átállítása. Ez a gyorsabb. A másik – a lassabb, de tartósabb eredményt garantáló – a képességépítés. Mindkét rétegnek három-három pillére van. Az operáció átállítás első oszlopa a fókusz, aminek erejét a következő kérdésekkel könnyen felmérhetjük:

• A legfelső vezetés megfogalmaz-e világos, területeken átnyúló üzleti fókuszt?
• Mennyi fókuszt fogalmaz meg? Vagyis világosak a prioritások?

Li Kun Hi világossá tette mi a változás lényege, kiket kell lehagyni, és deklarálta azt is, hogy a szent tehénnek számító értékesítési volument is levágják, ha ez kell a csúcsminőség eléréséhez. A tipikus ellenpélda az a több oldalas prioritás kavalkád, amit egy korábbi CEO-m kapott a főnökétől éves célkitűzésekkel megspékelve. Az egyiktől, mert több is volt neki, így még egy hasonló csomagra számíthatott. Eldönthette, priorizál és vezet vagy célokat menedzsel és remeg. Döntött, a fókuszálást választotta.

A képességépítés rétegének első pillére az elvárt hozzáállás megjelenítése a szervezetben.

• Áthallatszik a zajon az üzenet, hogy milyen hozzáállást kérünk? Milyen gyakran ismételjük?
• Hányféle új rutin elsajátítását várjuk el? 

Százötven-ezer felgyújtott termék meglehetősen hangos üzenet. Li azt mondta, hogy mindenki járjon be minden nap reggel 7-re a korábbi 8.30 helyett, hogy “már félálomban magába szívja a reformot”. Egyértelmű hozzáállás-követelmény, még ha bizonyára nem is volt mindenhol értelme. És csak egyetlen – bár szerteágazó – rutin, a minőség menedzselésének képességében várt meredek fejlődést mindenkitől.

Ebben a cikkben a transzformáció irányának kijelölésével és megjelenítésével foglalkoztunk, ami a stratégiát megszabó legfelső vezetés dolga. A következőben a középvezetés jut döntő szerephez. A változások operatív koordinálásával fogjuk folytatni.