Ismer valaki olyan szervezetet, ahol éppen nem transzformálnak valamit? A sarki zöldségestől a könyvelőirodán át a katolikus egyházig az összes vállalkozás benne van valamiféle változásban. Aki nem csak sodródni akar vele, az próbálja valahogy megragadni és irányítani. Először is nevet ad a gyereknek, és egy frappáns szlogenbe tömöríti a vágyott irányt.  A transzformációk sikeréhez persze […]

A Bonyolódnak a dolgok cikkben átnéztük az operatív változások koordinációját. A fedélzeten minden rendben. Most vessünk pár pillantást a transzformáció gőzösének környezetére, a képességfejlesztésre. Három kulcsmutatót vizsgálunk. Gyakorlatias kérdésekkel ellenőrizzük a szervezeti radart, hogy biztonságosan navigálhassunk a kulturális jéghegyek között. 1.  Milyen sűrűn egyeztetnek a szakterületek és a HR a transzformációhoz szükséges kulcsképességek, kulcsemberek fejlesztéséről?

Az Egyértelmű üzenet bejegyzésben ígértem, hogy a transzformáció többi sikerpilléréhez is fűzök pár gondolatot. Íme a folytatás. A koordinációról lesz szó. Az egy lépésben kipipálható teendők listáján az irány kijelölése volt az egyetlen tétel. Az elgondolás aprópénzre váltásának sziszifuszi munkája következik. A vízió látnoki magasából a szakterületközi egyeztetések darázsfészkébe ereszkedünk. Lehet, hogy egy-két kritikus kérdés

Kezdő recepciós ismerősöm így köszöntötte a tervezőiroda minden fehéringes munkatársát.  “Ha fölé lövök, abból nem lehet baj.” – mondta kissé zavartan nevetgélve. Ez jutott eszembe arról, hogy kezdünk minden átalakulást transzformációnak hívni. A tapasztalt vezetők differenciáltan nyúlnak a különféle változásokhoz, így hatékonyabban érik el a céljukat, nem is beszélve az érintettek motivációjának fenntartásáról. A tudatos

Ez a kérdés tipikusan a rendszer-bevezetéseknél, a vállalati kultúra formáló kezdeményezéseknél, illetve a Lean, Agile szisztémák elterjesztésénél merül fel. Nincs rá egyértelmű válasz. Mindkét alternatívát láttam már megbukni és működni. Azért pár dolgot az idők során leszűrtem. A kezdjük a könnyű területen egy kevésbé fontos funkcióval megközelítés a kiterjesztés kudarcának egyik gyakori oka. A nehezére

Minél nagyobb kapacitással és minél tovább van jelen a tanácsadó a cég életében, annál inkább ott ragad. Idővel átvesz funkciókat egy vagy több vezetőtől, része lesz az irányítási folyamatnak. Az elfogadottság érdekében nem edzi, inkább elkényelmesíti a vezetést, nem konfrontálódik és nem konfrontál, pedig a határok feszegetése nélkül nincs fejlődés. Egy időre talán pénzhiány, új

  A szervezet- és működésfejlesztésben ritka a tisztán sikerdíjas munka. Alig van ugyanis olyan stabil környezetben kitűzhető,  jól mérhető cél, amit a megbízó a lehúzás rizikója nélkül vállalhatna, illetve amihez a tanácsadó értelmes kockázattal hozzáköthetné a megélhetését. A tanácsadó ezért – az ügyvédhez hasonlóan – legtöbbször az eladott idejéből él, vagy néha az alapdíj és sikerdíj valamilyen